ハイス・ファン・ウルフェンの著書『イノベーションの迷路』における、イノベーションを成功に導くための4つのスタート地点（ルート）は以下の通りです。 [1]
P.18 ガス保安を巡る議論が再燃、新規参入側が課題提起
・総合資源エネルギー調査会ガス事業環境整備WGで、新規事業者(東京電力エナジーパートナーやENEOS パワー)からガス保安の業務負担が参入障壁を高くしているとの意見があった、とのこと。既存事業者(大手3社)は「保安は参入障壁ではなく覚悟」との意見、今のところ新規事業者による事故もない状態である。
こういった、課題(なのかも不明...)はこの業界に限らずたくさんあるのだろうなと思いました。
この課題について、目的を確認しないとコメントできない。
P.68 重要性増す天然ガス転換、地産地消型供給の動きが加速
・第７次エネ基に「天然ガスをCN（カーボンニュートラル）実現後も重要なエネルギー源」と位置づけた
・内田ビジョンについて
旧ビジョンからの大きな変更点として、「２０５０年時点におけるe-メタンとバイオマスガスの供給割合を９割から５〜９割と変更」。
これにより、中規模・地方事業者にもチャンスが広がった（以前は、投資額の大きさから大手３社しかチャンスがなかった）
P.76 地域の課題解決を積極的に推進、廃棄物をエネルギー資源に活用（日本ガス）
・きっかけは、鹿児島市長の関心もあり話がすすんだ。やはり、地域に根ざすことが大切と思いました。
（その前提に信頼も必要）
・インタビュアーは伊藤奈々さん（電力系Youtuber）、知らなかった。。。
・エネルギー課題は、地域の社会課題＝行政の課題とも言える。そのため行政との継続的な対話が必要不可欠。
・P.12 ２０２６年度経済産業省のエネルギー関連予算は、２４００億円ほど増額
予算増額の一方で、松本市は地域脱炭素選定から辞退とのこと。
設計・工事の調達に難航し、断念した。（その後、代替策として、太陽光発電事業も検討したが、採算性が取れず困難だったとのこと）
長野県松本市が選定辞退 脱炭素先行地域、全国で３例目
https://www.kankyo-news.co.jp/news/eabf496d-cc40-41b9-b9a7-102537705cf2
・P.76 ガスと電気を最適に制御
このような製品やサービスが出てくると、地域やある業界といった切り口（ほかも含めて）で活用されていくといいのかな？！と思いました。
ただ、記事読んでいても、まだまだ自分の言葉で話すには、時間と経験（アウトプット）が必要と感じた...
ハイブリッド給湯器 エコワン
https://rinnai.jp/ecoone/
・基本情報
入門 考える技術・書く技術――日本人のロジカルシンキング実践法
山崎 康司
出版社 : ダイヤモンド社 (2011/4/8)
発売日 : 2011/4/8
・P.27 OPQ分析で相手のことを考え、仮説をたてて提案、説明する。
説明相手の気持ちや考えを探る
Objective（望ましい状況）
Problem（問題→現状と望ましい状況とのギャップ）
Question（読み手の疑問）
Answer（答え・文書のキーメッセージ）
・P.52 メッセージが一般論にならないようにする
例：東京、ローマなど....
NG 大都市 ←あいまい
OK 首都
・P.62 しりてが接続詞は使わないようにする
「・・・し、～」
「・・・であり、～」
「・・・して、～」
「・・・だが、～」
なつべく簡易な一文（oneセンテンス、oneメッセージ）
・P.84 演繹法(えんえきほう)は前提をチェックする
あるメッセージを検証する方法として、「本当に正しいと言えるのか？」と自問自答する。
・P.10-11 【巻頭インタビュー】電力の需要が増えない可能性があるからといって備えなければそこが上限となり、電力さえあればもっと成長できる分野を停滞させることになる（趣意）
需要と供給はバランス取れていれば、いいだけではなく、供給側のバッファは常に持ち、
必要なときに供給を増やすことで、経済成長を止めないことが大切と受け止めました。
・P.16 【北海道・東北NWが託送料改定 需要減が収支に与える影響大きく】コロナ収束後の需要増を見込んだが、省エネの定着などで伸び悩んだ
—-------
AI による概要
北海道で省エネルギーの取り組みが定着している主な理由は、厳しい寒さという地域特性による暖房需要の高さと、それに伴う光熱費の経済的負担が大きいためです。
具体的な背景は以下の通りです。
・厳しい気候条件と暖房需要
北海道は冬の寒さが厳しく、暖房が生活に不可欠です。このため、本州以南の地域に比べてエネルギー消費全体に占める暖房用の割合が高く、エネルギー使用量そのものも多くなる傾向があります。
・高い電力・光熱費
北海道は土地が広大であるため、送電網の総距離が長くなり、電力供給のコストが高くなりがちです。こうした地域特有の要因が影響し、他の地域よりも電気代や光熱費が高額になることが多く、家計や企業の経営に直結する重要な課題となっています。
・経済的インセンティブと意識の向上
高額な光熱費を削減することは、住民や企業にとって切実な経済的メリットとなります。このため、自然と省エネに対する意識が高まり、取り組みが定着しやすい環境にあります。建物の新築や改修時には、初期費用がかかっても将来的な光熱費削減のために高性能な省エネ住宅・建築物を選ぶ傾向が強いです。
・行政の取り組み
北海道庁や札幌市などは、「ゼロカーボン北海道」の実現を目指し、省エネルギーや再生可能エネルギーの導入に関する具体的な行動計画を策定しています。豊富な太陽光、風力、水力などの再生可能エネルギー資源を活用し、エネルギーの地産地消を進める取り組みも、省エネ意識の定着を後押ししています。
これらの要因が複合的に絡み合い、北海道では省エネルギーへの意識と実践が文化として根付いていると考えられます。
—-------
どこまで行政の取り組みが消費者行動に、影響しているのかは、気になりました。
・P.28 【２０５０電力大不足の虚実】需給シナリオの問題点と対処法、脱炭素対応でLNG火力新設の動き 鉄鋼業界で電力原単位が増大へ
鉄鋼は日本国内で発電に次ぐ温室効果ガス排出セクターであることから、50年CN（カーボンニュートラル）に向けて対応が必要となる。（趣意）
エネルギーの将来を考えるとき、ある業界に着目して、今後の企画や提案に繋げるといいのかな、と思いました。
リーダーの仮面 「いちプレーヤー」から「マネジャー」
安藤広大(著)、ダイヤモンド社
・目次
はじめに なぜ、「リーダーの言動」が大事なのか？
序章 リーダーの仮面をかぶるための準備ー「鎖覚」の話
第１章 安心して信号を渡らせよー「ルール」の思考法
第２章 部下とは迷わず距離をとれー「位置」の思考法
第３章 大きなマンモスを狩りに行かせるー「利益」の思考法
第４章 褒められて伸びるタイプを生み出すなー「結果」の思考法
第５章 先頭の鳥が群れを引っ張っていくー「成長」の思考法／終章 リーダーの素顔
＊＊＊＊＊
はじめに なぜ、「リーダーの言動」が大事なのか？
・P.17 リーダーがフォーカスすべき５つのポイント、ルール・位置・
部下を公平に評価するためにも、
序章 リーダーの仮面をかぶるための準備ー「鎖覚」の話
・P.39 学校で空気を読む訓練をさせられていた 国語では登場人物の気持ちを考えたり
この観点で学習していたという認識はなかったですが、
第１章 安心して信号を渡らせよー「ルール」の思考法
・P.87 ルールがないと、みんなお見合いをはじめ疑心暗鬼になり、
ルールというと、確かに窮屈なイメージを持つが、
また、交通ルールに関するくだりは、
・P.91 チームが成長するかどうか。
感情の機微を感じて仕事をしてきたタイプのため、
■書籍
仮説起点の営業論 キーエンスに学び、磨いたセールス・スキル (角川新書) 新書
– 2025/9/10 鈴木 眞理 (著)
【目次】
新書版まえがき――AI時代にこそ求められる仮説力
はじめに
第1章 なぜ仮説を立てられると「成果を出せる」のか?
第2章 仮説は「間違えてもいい」「完璧でなくていい」
第3章 この5つの視点から「仮説のアイデア」が生まれる
第4章 仮説を「論理的に考え、伝える」技術
第5章 実践! 「仮説構築から交渉まで」の営業論
おわりに──仮説を成果に繋げていく
***************************************
第5章 実践! 「仮説構築から交渉まで」の営業論
・仮説のインプット
決算書
中期経営計画
ミッション、ビジョン、バリュー
提供サービス
採用ページ
求人サイト
被保険者数(ベンチャー等非公開の場合)
業界団体サイト
同業他社サイト
その他メディア(日経、PR TIMES等)
企業SNS
など
これは今後参考にしたいと思いました。
・アカウントプラン作成手順（顧客分析）
1.顧客の置かれている市場動向
2.顧客の財務状況
3.顧客の戦略、取り組んでいるプロジェクト
4.自社とのビジネス履歴
5.ホワイトスペースマップ
6.顧客内のパワーストラクチャー(立ち位置、役割、関係)
7.顧客のパートナー企業
8.プロジェクト案のロードマップ
提案先のことについて、もっと深く理解して提案・企画しようと思いました。
■書籍
仮説起点の営業論 キーエンスに学び、磨いたセールス・スキル (角川新書) 新書
– 2025/9/10 鈴木 眞理 (著)
【目次】
新書版まえがき――AI時代にこそ求められる仮説力
はじめに
第1章 なぜ仮説を立てられると「成果を出せる」のか?
第2章 仮説は「間違えてもいい」「完璧でなくていい」
第3章 この5つの視点から「仮説のアイデア」が生まれる
第4章 仮説を「論理的に考え、伝える」技術
第5章 実践! 「仮説構築から交渉まで」の営業論
おわりに──仮説を成果に繋げていく
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第4章 仮説を「論理的に考え、伝える」技術
・P.258 基本は四角形と矢印で表現（ヒアリング中になにの図形がいいか考えている時間が無駄）
たしかに表現方法にとらわれるあまり、時間の浪費をしていたかも知れないと思いました。
一方で、相手もしっくりくる表現（細かいところを気にする顧客もいる）も時には、必要かもと思いました。
・P.265 行動経済学...
ここで紹介されている【極端性回避】などは、
普段自分もアンケートとかでやりがちだなと思いました。
多くの理論が紹介されており、営業パーソンだけでなく、社会人全般が知っていると
いいかなと思いました。
・P.270 「統計は嘘をつかないが、嘘つきは統計を使う。」
統計(Fact)の信憑性を逆手に取ることは、良くないことですね。
これもチラシや広告見るときに意識してます。
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■書籍
仮説起点の営業論 キーエンスに学び、磨いたセールス・スキル (角川新書) 新書
– 2025/9/10 鈴木 眞理 (著)
【目次】
新書版まえがき――AI時代にこそ求められる仮説力
はじめに
第1章 なぜ仮説を立てられると「成果を出せる」のか?
第2章 仮説は「間違えてもいい」「完璧でなくていい」
第3章 この5つの視点から「仮説のアイデア」が生まれる
第4章 仮説を「論理的に考え、伝える」技術
第5章 実践! 「仮説構築から交渉まで」の営業論
おわりに──仮説を成果に繋げていく
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第1章 なぜ仮説を立てられると「成果を出せる」のか?
・P.49 テクノロジーが5000万人を突破するのにかかった時間
電話は75年、インターネットは4年
たしかに最近、AIの進歩がとても早く、数カ月単位で仕事の仕方に変化があると感じます。
日本の１企業で働く自分がそう感じるのだから、最先端技術の中で働いている人は
想像以上の働き方（もしくは働くという概念そのものが変わる時代が来るかも）なのか、
と考えてしまう。
・P.54 結論を早く出すために重要なのは、ゴールから逆算して考えることです。
①決断結果を考える
②その結果が正しいと判断するための要素を考える
③そのために必要な情報を集める
コンサル業務(まだ修行の身...)で、トップダウン思考を意識して
仕事の進め方を整理することもあるので、うんうんと頷いてしまった。
もちろん、ボトムアップ思考での組み立てを使いわけが大切と思ってます。
・P.56 元ソフトバンク社長室長の三木雄信さんが書いた『孫正義「リスク」を「成功」に変える28のルール』によると、孫正義さんはソフトバンクの社員によくこんなことを言っていたそうです。
「どんなことでも10秒考えればわかる。10秒考えてもわからない問題は、それ以上考えても無駄だ。」
自分が比較的抱え込んでしまい、時間を浪費する傾向性があると感じてから
Google人工知能チームが採用する15分ルール(*)を意識していたのですが、
10秒とはビックリしました。
それだけ判断スピードを早くして意思決定をすぐできるように
訓練しているのかなと想像しました。
(*)問題に直面したとき、まずは15分間自分で解決を試み、進展がなければ人に聞くということです。
今回の学習範囲はこれ。
パート1
Azure の基礎の概要 済
Azure の基本的な概念について説明する 済
Azure アーキテクチャのコア コンポーネントを説明する 済←★今回完了！
---------------
基本的なAzureの概念や仕組み
例えば可用性ゾーンは、Azure リージョン内の物理的に分離されたデータセンター、とあるように
用語から実体はなにかを理解していないとツライ。
Azureのサービスを制御する方法。
例えば、仮想マシン(サーバ)を追加する、ネットワーク設定(NSG)
以下４つの方法で制御する。
Ａ：Azure Portal → Azure Resource Manager(⇔認証) → 仮想マシン
Ｂ：Azure PowerShell → SDK → Azure Resource Manager(⇔認証) → 仮想マシン
Ｃ：Azure CLI → SDK → Azure Resource Manager(⇔認証) → 仮想マシン
Ｄ：RESTクライアント → Azure Resource Manager(⇔認証) → 仮想マシン
サブスクリプション:サブスクリプションは、ユーザー アカウントと、それらのユーザー アカウントによって作成されたリソースをグループ化します。
サブスクリプションごとに、ユーザーが作成して使用できるリソースの量について制限やクォータがあります。
組織では、ユーザー、チーム、またはプロジェクトによって作成されるリソースとコストを管理するためにサブスクリプションを使用できます。
→業務の単位。例えばPJとか維持管理、保守の単位みたいなイメージかな。
今回の学習範囲はこれ。
パート1
Azure の基礎の概要 済
Azure の基本的な概念について説明する 済←★今回完了！
Azure アーキテクチャのコア コンポーネントを説明する
geo ディストリビューション:
→構築したあとに変更できない？みたいなのでサービス？によって注意が必要らしい。
XaaSってある時期から沢山記事とかで出てくるようになって
広まるときにはいつもあっという間なんだなと思った。
どうでもいいけど、Learn読んでて１つのページ内で変に英語が日本語訳されていると
一瞬ん？？？ってなる。
その１例がこれ、
IaaS
インフラストラクチャ(サービスとしての)
次回モジュール
Azure アーキテクチャのコア コンポーネントを説明する
だらだらと受験を長引かせている
AZ-900: Microsoft Azure Fundamentals
の勉強を再開しました。
なんでやる気でなかったというと、、
なんやかんやで疲れて、なんかやる気が・・・
というのとyoutubeの誘惑に勝てなかったのですが
まわりで努力している人を見ると刺激になるというか
律しないとな、と感じまして再開です。
あとはひろゆきさんのyoutube見てて
1日1頁(1分でも？)いいから学ぶ癖をつけるみたいな話を聞き
たしかに東大行った同級生に昔勉強のコツを聞いたときに
「1行でもいいから毎日参考書を読む」っ話していて
これは確かにそうなのかな？って思ってみたり
思ったほうが都合いいのかなと。
学習範囲はこんな感じ。
パート 1: Azure の主要概念に関する説明
パート 2: Azure の主要サービスに関する説明
パート 3: Azure のコア ソリューションおよび管理ツールに関する説明
パート 4: 一般的なセキュリティ機能およびネットワーク セキュリティ機能に関する説明
パート 5: ID、ガバナンス、プライバシー、およびコンプライアンス機能に関する説明
パート 6: Azure Cost Management およびサービス レベル アグリーメントに関する説明
それで今日は「パート 1: Azure の主要概念に関する説明」の
「Azure の基礎の概要」を終わらせた。というか昔たしかパート3途中までやってるから
復習的な感じでしたね。
パート1は以下の３つのモジュールで構成されてます。(モジュールって言うんだね)
Azure の基礎の概要 ←★今回完了！
Azure の基本的な概念について説明する
Azure アーキテクチャのコア コンポーネントを説明する
印象に残っているのは、movieにある
仮想化技術とMS独自？のソフトウェアによってAzureが構成されているというもの。
こういうのって普段は知らなくても困らないんだけど障害とかお客様への説明(突っ込んだ質問とか)で
本領発揮できると考えます。
今更というのもあるかもだけど、今後のスキルアップのためのベースと捉え
続けていければとおもいます。
「コンサル一年目が学ぶこと」を読んだ感想
■基本情報
著者：大石哲之(おおいしてつゆき)
発売日 : 2014/7/30
単行本（ソフトカバー） : 281ページ
出版社 : ディスカヴァー・トゥエンティワン (2014/7/30)
======================================================================
25「時間はお金」と認識する,26スピードと質を両立させる,27コミットメント力を学ぶ,28師匠を見つける,29フォロワーシップを発揮する,30プロフェッショナルなチームワーク
======================================================================
25
→客先の場合、休憩中や発言内容を常にプロフェッショナルな言動が求められる。
なぜなら、その時間にもコストがかかっているから。
意識を変えよう。
26
→QDCの考えでいくとスピードと質を両立するという考えはある種矛盾している。
しかし、ここでいっているのは、Quick and Dirtyということ言葉にあるように
早期にたたき台を作成し、あとはそれをブラッシュアップしていく。
これを高速で行うこと。
たしかに悩んであっという間に1日が終わってしまったという経験は自分にもあるので
納得できる。
27
→コミットメント力が強い人、環境に近づいていく。
これ、子供の学習環境とかにとても類似している。
自分も高校時代に仲良い友達が休み時間に勉強しているのをみて
感化された記憶がある。
逆にまわりが遊んでばかりだと変な安心感からまったく勉強しない時期もあった。
あと、どんな手段を使ってでも期限を守る。
これは新入社員でも言われることだが報連相と同じでできない人は
年代問わずできない。(自分は常にできているかと言われると、、まだまだな部分もある)
28
→27と類似。
書籍にあるように明文化できない暗黙知(振る舞い、言動ほか)こそ
人間からしか(それは言い過ぎか)学べない。
打ち合わせの導入部分におけるアイスブレイク等、その場の空気によって
臨機応変へ変えていける力、それこそこのデジタル社会において力を発揮できるところかと存じます。
そして、日本人は「おもてなし」の言葉に代表されるようにここに強みがあると認識してます。
法改正等の整備ができていれば、間違いなく国際社会でも世界をリードできるスキルを日本人の特性として
所持していると感じます。
型破りは「型」を知ってこそできる。
だからこそ、はじめは「真似る、学ぶ」が大切。
29
→これは自分が得意な領域。
そのためには目利きと貢献していく勇気が必要。
30
→なるほど。
チーム内で同じ役割の人はいらないと考えれば(実際まったく同じ能力の人等存在しないが)、
チーム内の他人と比較して劣等感を感じその人との差を埋めようと考えることはナンセンス(ケースバイケース)
それよりも、自分の得意な分野を徹底的に磨き伸ばしていく。
そのほうがチームとしてのパフォーマンスが向上するもの。
「コンサル一年目が学ぶこと」を読んだ感想
■基本情報
著者：大石哲之(おおいしてつゆき)
発売日 : 2014/7/30
単行本（ソフトカバー） : 281ページ
出版社 : ディスカヴァー・トゥエンティワン (2014/7/30)
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24喋らないなら会議に出るな
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表題のとおり、テレビ番組で一言も喋らないタレントにギャラは払いたくないよね。
何か発言すれば、それによって気づきができる人等
なんらかの影響が出る(ある意味バァリューがあるとも言える)
「コンサル一年目が学ぶこと」を読んだ感想
■基本情報
著者：大石哲之(おおいしてつゆき)
発売日 : 2014/7/30
単行本（ソフトカバー） : 281ページ
出版社 : ディスカヴァー・トゥエンティワン (2014/7/30)
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23ヴァリューを出す
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何かをアウトプットする時、聞き手/相手の立場にたって
聞き手はどんなことを期待しているのかを考えた上でアウトプットする内容を決める。
（自分の実施内容の報告は不要。どうでもいい。）
「コンサル一年目が学ぶこと」を読んだ感想
■基本情報
著者：大石哲之(おおいしてつゆき)
発売日 : 2014/7/30
単行本（ソフトカバー） : 281ページ
出版社 : ディスカヴァー・トゥエンティワン (2014/7/30)
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21仕事の速さを２倍速３倍速にする重点思考,22プロジェクト管理ツール、課題管理表
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21について
・20対80の法則。重点思考。
コンサルは瑣末(さまつ。全く重要でない、ごく小さなこと。)をばっさり切り捨てて
重点テーマに関して徹底的に深掘りしていく。
従って、仕事にあたっては何が重要で何が瑣末なものなのか見極める力が必要となる。
22について
・プロジェクト管理の基本である課題管理表を運用できる力は必須と言える。
課題管理表があるだけで情報共有できるだけでなく、議事録にもなるというように
あらためて有用なツールと言える。
「コンサル一年目が学ぶこと」を読んだ感想
■基本情報
著者：大石哲之(おおいしてつゆき)
発売日 : 2014/7/30
単行本（ソフトカバー） : 281ページ
出版社 : ディスカヴァー・トゥエンティワン (2014/7/30)
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19最終成果物から逆算して、作業プランをつくる,20コンサル流検索式読書術
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気づきのポイント
・アウトプットドリブンで逆算して抜け漏れなく作業を実施する話。
パワポならアウトライン(見出し)をはじめに作成する
あとは枠を埋めるために必要な作業を洗い出す
・読書する際も「目的を絞って」読む
すべて一文一句読む必要なし
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クラウド政府共通基盤が稼働、AWSが日本政府に食い込めた真相
清嶋 直樹
日経クロステック／日経コンピュータ
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2017年からAWSは政府に対して提案活動を実施してきた。
その際、壁となったことが「信頼性・セキュリティー」「契約慣行」とのこと。
このうち「契約慣行」については興味深い。
総額を事前確定する形式 → 単価契約(政府とAWSの間に※ベンダーをはさむ)
※この記事では入札したのは、日立システムズ。
今回の記事によると基盤を準備しただけで
これからアプリを移行、構築するとのことなので
これがモデルケース(システムによってはスタンダード)となり
民間の考え方を変えるきっかけになるかも知れない。
しかし、日本政府はこの一連のやり取りを「今(2020年)」にしているが
海外(とくに先進国)では数年(数十年？)前のことだと考えると
日本がIT後進国であることを実感するものである。
